En todas las organizaciones y, en general en todas las facetas de la vida, hay cosas que no funcionan, cosas de las que todo el mundo conoce su ineficiencia o los problemas que causan al resto de la organización pero que, como siempre se ha hecho así, no se les hace frente. ¿Por qué no se actúa ante estas situaciones? Quizás porque el día a día, las prisas, las falsas urgencias o el “ahora no es el momento”, no nos permiten pensar en el impacto real de este mal funcionamiento y de las implicaciones que tiene. No medimos, no analizamos, no vaya a ser que, como cuando no vamos al médico para que “no nos encuentre nada”, el resultado de nuestro análisis nos desvele que la situación es peor de lo que esperamos.
Hace unos días veía una imagen que reflejaba de manera muy gráfica esta situación …
¿De verdad es mejor no pararse a analizar? ¿De verdad no es posible mejorar? Obviamente yo estoy convencida de que la respuesta a ambas preguntas es NO, por supuesto que no, pero lo complicado viene ahora… ¿Cómo convencer a una organización completa de que es necesario el cambio? Y cuando hablo de “convencer” no es a la fuerza, con palabras vacías, es un convencimiento real que lleve al compromiso con el cambio, con la implicación en la mejora, con sentirse partícipes de convertirse en mejores profesionales y llevar a las personas, al equipo y a la empresa, al éxito.
Pero, ¿quién ha de proponer un cambio? En demasiadas ocasiones me he encontrado con una resistencia desde suave hasta miedo … pánico al cambio, con situaciones de “no lo digo no vaya a ser que sea yo quien tenga que arreglarlo”, “eso no es mi responsabilidad, yo a lo mío”, “el jefe está equivocado pero … es el jefe y yo no se lo voy a decir”, y al final, mientras yo siga “con lo mío y mi conocimiento”, me convierto en imprescindible y, aunque no mejore, mantengo mi puesto … un error … pero un error demasiado habitual y que impide, a la larga, mejorar nada.
A lo largo de mi experiencia en el ámbito de la prestación de servicios, me he enfrentado en múltiples ocasiones a la gestión del cambio. No importa cómo de buenas sean las herramientas que propones, cómo de eficiente sea el proceso, la metodología, la certificación, ni cuánto se vaya a mejorar. Si cada uno de los participantes del cambio no está dispuesto de verdad a hacerlo, el cambio no se llevará a cabo con éxito.
Así, la tarea fundamental no es elegir la herramienta, no es planificar las acciones, no es ejecutarlas en solitario; desde mi punto de vista, sin sacarle importancia a lo demás, la clave del éxito del cambio es conseguir el consenso en la decisión de efectuarlo, porque el equipo conseguirá realizarlo. Pero no sólo las personas, también las culturas de las empresas son muchas veces las “culpables” de estos miedos, ya no a los cambios en sí, sino a reconocer la existencia de problemas y buscarles soluciones, sobre todo en el caso de procesos que se salen de un departamento concreto pero que acaban afectando a la organización completa. De manera inconsciente (o a veces no tanto) se crean así organizaciones estáticas que evitan constantemente ser modificadas, aunque se las den de “innovadoras, jóvenes y dinámicas”.
La raíz de estas situaciones suele estar en los procesos mal diseñados y no en las personas que los ejecutan, por lo que si transmitimos una cultura y un compromiso con la mejora de los procesos, podremos descargar la culpa en el diseño de éstos y no en las personas, que pasarán a ser sólo parte de la mejora (“Blame the process, not the people”). De todos modos, no deberemos perder de vista el lado humano ni la complejidad de las personas, en especial cuando deben interactuar entre ellas, en las diferentes personalidades, escalas de valores o incluso egos personales, donde se encuentran también en demasiadas ocasiones, los problemas de las organizaciones.
Salir de nuestra “zona de confort” es algo que nos cuesta a todas las personas que, inconscientemente, opondremos resistencia al cambio, aun cuando la implementación de dicho cambio vaya a suponer un estado más beneficioso que el que tenemos. Es por ello por lo que resulta fundamental para el éxito de cualquier proyecto, y de cualquier evolución y cambio del mismo, que todas las personas no sólo se vean afectadas por los cambios, sino que participen activamente en los mismos, aportando cada uno lo mejor de sí mismo, sus conocimientos y su involucración. Hacer cosas, cambia las cosas; no hacer nada, sólo dejará las cosas como están.
Pongámonos entonces a hacer cosas… y arranquemos con la gestión del cambio. Existen múltiples procesos para la gestión del cambio: ITIL propone uno, PMPpropone otro similar, pero al final, estas metodologías han de aplicarlas personas, basándose en el conocimiento y motivación de las personas que formarán parte de él y de las que nunca deben olvidarse.
Os dejo para empezar a pensar, a definir, a actuar, el modelo que propone Kotter, para que cada uno lo adapte a su equipo, a su organización, y a sus personas...
Ánimo, es uno de los procesos más complicados, aunque también el más gratificante de todos, porque nos llevará a mejorar, mejorar, mejorar ... ¿hasta cuándo? ... Hasta que queramos seguir haciéndolo
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